Абсолютный декан: основная забота — развивать учеников

Книга «Абсолютный декан: руководство по академическому лидерству в эпоху неопределенности» («The Compleat Dean: A Guide to Academic Leadership in an Age of Uncertainty», 2016) — не стандартное издание по управлению и руководству, а учебное пособие по организационной деятельности в университете или медицинском центре. Под руководством профессора Р. Клеймана Медицинская школа Калифорнийского университета в Ирвине получила полную аккредитацию от The Liaison Committee on Medical Education (административный орган, аккредитующий в США образовательные программы организаций, предоставляющих ученую степень Doctor of Medicine, M.D. —прим. редакции), расширила свою структуру, приобрела новые помещения и значительно улучшила свои позиции в научных рейтингах.

Но настоящая книга — больше чем просто личный опыт успешного управленца; в работе над ней приняли участие почти 40 успешных руководителей медицинских центров и университетов США.

— Почему вы написали эту книгу?

— Когда я стал деканом, то испытал ощущения человека, брошенного в воду и не умеющего плавать. Академическая жизнь не готовит к тому, чтобы руководить кафедрой или другой структурой. По мере того как вы продвигаетесь по ступенькам академической карьерной лестницы (в американских университетах — от assistant professor к associate professor и full professor), вашу деятельность оценивают по лечебной работе, по полученным грантам и публикациям. Мало что из этого связано с вашими лидерскими качествами, талантами наставника или управленца. Но с переходом на стезю управления вы переходите от деятельности, нацеленной на ваши личные достижения, к работе во внешней среде: наставничеству, благотворительности, стратегическому планированию, просвещению и перспективным (визионерским) решениям для учреждения или факультета.

Я обнаружил, как мало я знаю, и старался чему-то научиться у коллег, которых встречал на конференциях. Когда подошел к концу срок моего пятилетнего руководства, я попросил деканов, которые оставались на своем посту по меньшей мере пять лет, поделиться опытом. Надо заметить, что «средняя продолжительность жизни декана» медицинской школы составляет всего 3–4 года! Я разослал им анкеты, в которых было больше 100 вопросов, охватывающих все аспекты руководства в медицинской школе. Более 35 человек откликнулись, и по их ответам я написал книгу. Впоследствии все участники опроса вносили в книгу правки и дополнительные предложения — мне хотелось, чтобы книга содержала как можно больше ценных сведений и разных подходов к решению проблем, которые приходится решать руководителям.

— Что вы подразумеваете под эпохой неопределенности? С какими проблемами сталкиваются сегодня медицинские школы и центры урологии, какова роль руководителя в их преодолении?

— Цифровая эпоха так меняет жизнь, что современные стандарты слишком быстро устаревают. Медицинские школы стремительно продвигаются в неизвестные области с электронными медицинскими картами, постоянно меняющимися обязанностями в здравоохранении (от врача-«капитана корабля» до врача, полностью подотчетного команде), персонализированной медициной и комплексным медицинским обслуживанием.

В свете новшеств и сверхбыстрой смены рекомендаций по лечению актуален вопрос: как обучать подрастающее поколение? Сегодня справедливее не правило «увидеть, сделать и научить другого», а «увидеть как можно больше» и «делать, делать и делать» — сначала на симуляторе, пока не будет приобретена должная сноровка, и только после этого быть допущенным к настоящей операции. Раньше мы учились на своих ошибках, каждая из которых причиняла невыносимую боль и страдания больному. Теперь объект учебы и потенциальных ошибок — уже не пациент, а бесчувственный симулятор, который, по словам Сэмюэла Беккета, позволяет пробовать, ошибаться и ошибаться лучше до тех пор, пока вы не добьетесь успеха; тогда и только тогда студент может использовать свои навыки в операционной. Одна из основных задач руководителя — собрать необходимые средства для приобретения и поддержания работы симуляторов, которые, как правило, довольно дороги.

— Как вам удалось убедить 36 занятых человек ответить на вашу подробную анкету, обобщив таким способом «коллективную мудрость»? 

— Это действительно удивительно. Но, с другой стороны, понятно, почему именно они преуспели в своей деятельности, тогда как другие часто терпели неудачи. Принявшие участие в работе над книгой — это те, кто всегда готов помочь профессионально, обучить, поддержать, поощрить и внести вклад. Я очень благодарен, что они нашли время ответить на все вопросы.

— Как вы считаете, может ли ваша книга помочь руководителям, чьи задачи не связаны с медициной и здравоохранением?

— Лидерские качества не зависят от среды. Несмотря на то, что некоторые части книги непосредственно связаны с медицинскими школами, глава об образовании относится ко всем образовательным заведениям, а разделы о стратегическом планировании, культуре, найме, переговорах и личной жизни подойдут любому руководителю, будь то декан, заведующий кафедрой или генеральный директор.

— За пять лет вашего руководства Медицинская школа Калифорнийского университета в Ирвине (the UC Irvine School of Medicine) получила полную аккредитацию от LCME (The Liaison Committee on Medical Education), расширила свою структуру, приобрела новые помещения и значительно улучшила свои позиции в научных рейтингах. Зачем вы вновь вернулись к профессорской деятельности и насколько сложным было это возвращение?

— Мой переход от декана к профессору был «магическим». После пятилетней круглосуточной работы я осознал, что пришло время двигаться дальше, я почувствовал это. Действительно, принимая это решение, я натолкнулся на мудрое изречение из тех, что печатают на магнитах для холодильников, которые можно купить в любом киоске, и оно гласило: «Отпусти, или затянет». И я решил двигаться дальше.

Мне повезло, я работал с потрясающей командой: ректор, проректор и президент университета, а также помощник декана поддерживали меня. Поэтому к концу пятилетнего срока мы выполнили почти все, что намеревались сделать, и даже больше. Все это время я понимал, что важно оставаться «играющим тренером», поэтому продолжал свою клиническую практику хотя бы половину дня в неделю. Это позволило мне оставаться клиницистом, которому доверяют, и находиться в офисах, операционной и больничных палатах. В некоторой степени это помогало мне руководить, будучи в курсе всех проблем. С другой стороны, у меня был резервный план на тот случай, если работа декана внезапно прекратится, что и могло случиться, так как во время больших кризисов в медицине часто первым работу теряет именно декан.

Управленец должен чувствовать финишную черту и прекратить работу, как только ее пересечет. В моей истории важную роль сыграло предварительно составленное соглашение о найме, в котором предусматривался отпуск после моего ухода с позиции декана для «перестраивания и переориентирования», чтобы я мог вернуться на факультет урологии в качестве профессора. Эти 6 месяцев отпуска (а я бы рекомендовал целый год) позволили мне закончить книгу, а также подготовиться к возвращению в сферу исследований, преподавания и усиленной клинической работы в урологии.

— В книге вы много говорите об управлении. Можете ли вы выделить рекомендации, которые позволят оптимизировать работу?

— Организуйте свою жизнь! Не переусердствуйте и не преумножайте без надобности. Двух управленцев достаточно, не старайтесь стать еще одним; завершите работу над одной задачей, прежде чем приниматься за другую.

Уменьшите количество литературных обзоров: ежемесячно достаточно хорошо подготовленных двух-трех. Не позволяйте электронной почте вклиниваться в каждую свободную минуту и отбирать ее. На электронную почту можно тратить час или два утром или вечером. Выберите время дня для работы с медицинской документацией.

Время, которое вы выделяете на электронную почту и документацию, не должно совпадать с периодом вашей максимальной производительности. Разделите рабочую неделю на 5 утренних и 5 дневных сессий, определите, чем вы будете заниматься в каждый из этих моментов. Следите за тем, чтобы занятия клинической практикой не занимали время, выделенное на учебу или исследования. Вы должны высвободить время, создать свой собственный план и придерживаться его; никто другой не сделает этого за вас.

Будете придерживаться таких правил и не завязнете в болоте обязанностей.

— Как ваш административный опыт повлиял на работу в клинике?

— Я больше не работаю с пациентами. Теперь я вижу людей, которые страдают от урологических заболеваний, ухудшающих их качество жизни и угрожающих ее продолжительности. Моя работа заключается в том, чтобы использовать свои знания и навыки для облегчения их тревог и избавления от болезней. Теперь я точно знаю, насколько важно не только вылечить болезнь, но и исцелить человека: одно без другого не может помочь тем, кто попадает в ваш офис в ожидании помощи.

— Наставничество — важный аспект лидерства. Что посоветуете наставникам?

— Забудьте о себе. Эти слова Генри Миллера описывают качества наставника для ученика. Настоящие наставники — это высококвалифицированные, спокойные и надежные люди, главная забота которых — развитие и успех учеников. Ощущения, которые вы испытываете, наблюдая за успехами своих учеников, намного сильнее, чем аплодисменты или похвалы, которые вы могли бы получить за любые ваши собственные достижения. Легко и просто.

Подготовили Ольга Баклицкая-Каменева, Жамшид Охунов, Андрей Киричек